Waarom financiële basiskennis niet meer alleen voor financials is
Er was een tijd dat de financiële afdeling de plek was waar alle financiële kennis was geconcentreerd. Medewerkers die niets met finance te maken hadden, hoefden er ook niets van te weten.
Scherpe analyse van waarom financiële basiskennis niet meer alleen voor financials is op BBV-eisen en praktijkvereisten
Exclusief gefocust op finance in de gemeentelijke sector
Waarom financiële basiskennis niet meer alleen voor financials is?
Dit onderwerp valt onder de BBV-kaders voor gemeentelijk financieel beheer
Senior financials zijn verantwoordelijk voor de correcte toepassing hiervan
Als senior financial of controller ben jij verantwoordelijk voor de correcte toepassing van waarom financiële basiskennis niet meer alleen voor financials is. Daarvoor is het belangrijk dat je grip houdt op de processen en risico’s tijdig signaleert.
Waar gaat het vaak mis bij waarom financiële basiskennis niet meer alleen voor financials is?
Als alle financiële kennis geconcentreerd is bij de financiële afdeling, is de organisatie kwetsbaar. Bij ziekte, vertrek of capaciteitsproblemen bij finance, valt de bewaking van budgetten en rapportages weg. Breed verspreid financieel bewustzijn biedt organisatorische resilience.
Finance als enige hoeder van financiële kennis en budgethouders die hun verantwoordelijkheid niet kennen
Als alle financiële kennis geconcentreerd is bij de financiële afdeling, is de organisatie kwetsbaar. Bij ziekte, vertrek of capaciteitsproblemen bij finance, valt de bewaking van budgetten en rapportages weg. Breed verspreid financieel bewustzijn biedt organisatorische resilience. Medewerkers die worden aangewezen als budgethouder zonder training, weten niet altijd wat die rol inhoudt. Ze tekenen voor budgetten maar bewaken die niet. Dat is een gat in de interne beheersing. Doordat de processen rondom dit niet zijn afgestemd op de BBV-vereisten, ontstaan er fouten die lastig te herstellen zijn. Daardoor loopt de gemeente risico op bevindingen van de accountant die vermijdbaar waren.
Beleidsvoorstellen zonder financieel eigenaarschap en financiële informatie die niet wordt begrepen door de ontvangers
Als beleidsmedewerkers niet verantwoordelijk worden gemaakt voor de financiële onderbouwing van hun eigen voorstellen, schuiven ze die verantwoordelijkheid af op finance. Dat is niet effectief: de beleidsmedewerker kent de inhoud het best en moet ook de financiële gevolgen kunnen doordenken. Rapportages, begrotingen en jaarstukken worden gedeeld met managers en bestuurders die ze niet volledig begrijpen. Daardoor wordt de informatie niet gebruikt voor sturing, terwijl dat precies de bedoeling is. In de praktijk wordt dit vaak te laat gesignaleerd, waardoor correcties steeds moeilijker worden naarmate het jaar vordert. Daarom is het voor senior financials en controllers belangrijk om de interne processen periodiek te toetsen.
Finance als interne vijand in plaats van als partner
Als finance wordt gezien als de afdeling die controleert en beoordeelt, ontstaat er weerstand. Als finance wordt gezien als een partner die de rest van de organisatie helpt haar financiële verantwoordelijkheid te nemen, ontstaat er samenwerking. Die tweede positie is beter voor de kwaliteit van het financieel beheer. Omdat dit vaak niet structureel is belegd, ontbreekt een duidelijke eigenaar die tijdig actie onderneemt. Daardoor is de gemeente reactief in plaats van proactief, wat risico’s vergroot en herstel bemoeilijkt.
Heb je vragen, of kom je er niet helemaal uit
Ben je benieuwd wat wij voor jouw organisatie kunnen betekenen of wil je sparren over een concrete financiële uitdaging? We denken graag met je mee en geven je snel duidelijkheid.
Wanneer alle financiële expertise en het begrip van de cijfers geconcentreerd zijn binnen de financiële afdeling, ontstaat er een hoge mate van organisatorische kwetsbaarheid. Zodra er sprake is van ziekte, vertrek of acute capaciteitsproblemen bij finance, valt de effectieve bewaking van budgetten, projecten en rapportages direct weg.
De rest van de organisatie tast immers in het duister. Een breed verspreid financieel bewustzijn buiten de financiële kolom is daarom geen luxe, maar een noodzaak voor organisatorische resilience (veerkracht). Het zorgt ervoor dat de operatie zelf de eerste signalen van afwijkingen kan opvangen.
In de gemeentelijke praktijk worden medewerkers vaak automatisch budgethouder op basis van hun operationele functie, zonder dat zij hier een gerichte training voor hebben gekregen. Zij weten daardoor simpelweg niet wat deze rol daadwerkelijk inhoudt.
Zij zetten hun handtekening onder budgetten en rapportages, maar bewaken deze niet actief tussentijds. Dit creëert een groot gat in de interne beheersing (internal control): er is weliswaar formele decharge op papier, maar er vindt geen feitelijke sturing en controle plaats aan de voorkant van het proces.
Om de interne beheersing te herstellen, moeten senior financials en controllers de interne processen rondom budgetbevoegdheden en kennisverdeling periodiek toetsen. Deze gerichte audit waarborgt dat:
-
Er een harde koppeling wordt gemaakt tussen het toewijzen van budgetverantwoordelijkheid en het verplicht volgen van een basistraining.
-
De P&C-kalender en rapportagelijnen zo worden ingericht dat budgethouders actief worden gedwongen om afwijkingen inhoudelijk te verklaren.
-
Kennishiaten en capaciteitsrisico’s binnen de organisatie vroegtijdig in kaart worden gebracht en proactief worden opgelost.
We sturen je maandelijks banen die bij je kunnen passen. Geen spam, alleen wat relevant is.