Financieel management voor niet-financiële managers of beleidsmedewerkers: wanneer is dat relevant?
Als niet-financiële manager of beleidsmedewerker bij een gemeente ben je verantwoordelijk voor budgetten van soms miljoenen euro’s. Maar hoeveel financiële kennis heb je daarvoor eigenlijk nodig en wanneer is een financieel management training de moeite waard?
Scherpe analyse van financieel management voor niet-financiële managers of beleidsmedewerkers op BBV-eisen en praktijkvereisten
Exclusief gefocust op finance in de gemeentelijke sector
Financieel management voor niet-financiële managers of beleidsmedewerkers?
Financieel management voor niet-financiële managers of beleidsmedewerkers is relevant voor controllers en financieel adviseurs bij gemeenten
Dit onderwerp valt onder de BBV-kaders voor gemeentelijk financieel beheer
Senior financials zijn verantwoordelijk voor de correcte toepassing hiervan
Als senior financial of controller ben jij verantwoordelijk voor de correcte toepassing van financieel management voor niet-financiële managers of beleidsmedewerkers. Daarvoor is het belangrijk dat je grip houdt op de processen en risico’s tijdig signaleert.
Waar gaat het vaak mis bij financieel management voor niet-financiële managers of beleidsmedewerkers?
Managers die de financiële taal niet spreken, ervaren budgetgesprekken met finance als confronterend. Ze begrijpen de vragen van finance niet goed en weten niet hoe ze hun eigen situatie financieel moeten uitleggen. Dat leidt tot frustratie aan beide kanten.
Budgetgesprekken met finance als belastend ervaren en rapportages ondertekenen zonder ze te begrijpen
Managers die de financiële taal niet spreken, ervaren budgetgesprekken met finance als confronterend. Ze begrijpen de vragen van finance niet goed en weten niet hoe ze hun eigen situatie financieel moeten uitleggen. Dat leidt tot frustratie aan beide kanten. Managers tekenen voor financiële rapportages over hun afdeling of programma maar begrijpen de inhoud onvoldoende. Dat is een risico: als er iets niet klopt in de rapportage, herkennen ze het niet. Doordat de processen rondom dit niet zijn afgestemd op de BBV-vereisten, ontstaan er fouten die lastig te herstellen zijn. Daardoor loopt de gemeente risico op bevindingen van de accountant die vermijdbaar waren.
Financiële verantwoordelijkheid afschuiven op finance en P&C-processen als een verplicht nummertje behandelen
Managers die de financiële taal niet spreken, schuiven financiële verantwoordelijkheid af op de financiële afdeling. Dat is begrijpelijk maar niet wenselijk: de budgethouder is verantwoordelijk, niet finance. Kadernota, begroting, tussentijdse rapportages, jaarrekening, voor managers die de structuur niet begrijpen, zijn dat verplichte nummertjes. Wie de P&C-cyclus begrijpt, ziet het als een kans om te sturen en te verantwoorden. In de praktijk wordt dit vaak te laat gesignaleerd, waardoor correcties steeds moeilijker worden naarmate het jaar vordert. Daarom is het voor senior financials en controllers belangrijk om de interne processen periodiek te toetsen.
Niet kunnen inschatten wanneer je finance nodig hebt
Managers met onvoldoende financieel inzicht weten niet wanneer ze een vraag aan finance moeten stellen en wanneer ze zelf kunnen handelen. Ze vragen te veel (onnodig belastend voor finance) of te weinig (financieel risico). Omdat dit vaak niet structureel is belegd, ontbreekt een duidelijke eigenaar die tijdig actie onderneemt. Daardoor is de gemeente reactief in plaats van proactief, wat risico’s vergroot en herstel bemoeilijkt.
Heb je vragen, of kom je er niet helemaal uit
Ben je benieuwd wat wij voor jouw organisatie kunnen betekenen of wil je sparren over een concrete financiële uitdaging? We denken graag met je mee en geven je snel duidelijkheid.
Wanneer managers in de lijn de specifieke financiële taal en systematiek niet spreken, veranderen reguliere budgetgesprekken al snel in een stroef en confronterend proces. Managers begrijpen de diepere achtergrond van de vragen van finance niet goed, en financials missen soms de aansluiting bij de operationele praktijk op de werkvloer.
Omdat de manager niet goed weet hoe hij de operationele knelpunten financieel moet vertalen, ontstaat er aan beide kanten frustratie. Het overleg verschuift van een strategische samenwerking naar een administratieve verplichting, waardoor de controlfunctie aan scherpte verliest.
Als een manager een handtekening zet onder een tussentijdse rapportage of managementverklaring zonder de cijfers echt te doorgronden, geeft hij een blind akkoord. Dit vormt een direct risico voor de organisatie: als er materiële of kwalitatieve fouten in de rapportage staan (zoals verkeerd gealloceerde kosten of onjuiste prognoses), herkent de manager deze simpelweg niet.
De verantwoordelijkheid voor de budgetbeheersing wordt hiermee feitelijk papieren werkelijkheid, terwijl de lijnmanager wel de formele eindverantwoordelijkheid draagt voor het budgettaire resultaat.
Om de verbinding tussen finance en de lijn te herstellen en risico’s uit te bannen, moeten senior financials en controllers de interne processen rondom budgetbeheer en rapportages periodiek toetsen. Deze gerichte audit waarborgt dat:
-
Rapportages en managementdashboards zo worden ingericht dat ze de taal van de operatie spreken (sturen op afwijkingen en heldere trends in plaats van dichte cijfermatrices).
-
Er een sluitend proces ligt dat managers dwingt en ondersteunt om budgetafwijkingen inhoudelijk te verklaren, in plaats van louter af te vinken.
-
Kennishiaten bij budgethouders vroegtijdig worden opgespoord en proactief worden aangepakt.
We sturen je maandelijks banen die bij je kunnen passen. Geen spam, alleen wat relevant is.