Financiële sturing in het sociaal domein: wat moet je als gemeenteprofessional weten?
Financiële sturing in het sociaal domein is wezenlijk anders dan sturing in andere gemeentelijke domeinen. Het gaat niet om een afgebakend budget dat je kunt bewaken met een eenvoudige voortgangsrapportage.
Scherpe analyse van financiële sturing in het sociaal domein op BBV-eisen en praktijkvereisten
Exclusief gefocust op finance in de gemeentelijke sector
Wat is financiële sturing in het sociaal domein?
Financiële sturing in het sociaal domein is relevant voor controllers en financieel adviseurs bij gemeenten
Dit onderwerp valt onder de BBV-kaders voor gemeentelijk financieel beheer
Senior financials zijn verantwoordelijk voor de correcte toepassing hiervan
Als senior financial of controller ben jij verantwoordelijk voor de correcte toepassing van financiële sturing in het sociaal domein. Daarvoor is het belangrijk dat je grip houdt op de processen en risico’s tijdig signaleert.
Waar gaat het vaak mis bij financiële sturing in het sociaal domein?
Financials die sturen op de budgettaire stand (hoeveel is er uitgegeven, hoeveel is er nog over) missen de trends die het werkelijke verhaal vertellen. Een budget dat halverwege het jaar voor 45% is uitgeput, kan er rooskleurig uitzien maar toch overschrijding kosten als de instroom in het tweede halfjaar structureel hoger is.
Sturen op basis van budgettaire stand in plaats van trends en volume en tarief niet apart in kaart brengen
Financials die sturen op de budgettaire stand (hoeveel is er uitgegeven, hoeveel is er nog over) missen de trends die het werkelijke verhaal vertellen. Een budget dat halverwege het jaar voor 45% is uitgeput, kan er rooskleurig uitzien maar toch overschrijding kosten als de instroom in het tweede halfjaar structureel hoger is. Wie volume- en tariefeffecten niet apart analyseert, weet niet waarom de kosten stijgen. Is er meer vraag, zijn de tarieven gestegen of allebei? Zonder die analyse is bijsturen onmogelijk. Doordat de processen rondom dit niet zijn afgestemd op de BBV-vereisten, ontstaan er fouten die lastig te herstellen zijn. Daardoor loopt de gemeente risico op bevindingen van de accountant die vermijdbaar waren.
Aanbiedersinformatie niet koppelen aan financiële data en prognoses te laat aanpassen
Gemeenten hebben contracten met tientallen zorgaanbieders. Financials die de aanbiedersinformatie niet koppelen aan de financiële data, missen het inzicht in welke aanbieders de kostenstijging veroorzaken en bij wie bijsturing het meeste effect heeft. Prognoses in het sociaal domein moeten regelmatig worden bijgesteld op basis van actuele instroomcijfers. Gemeenten die hun prognoses niet actualiseren, werken met verouderde informatie en geven het college een onjuist beeld van het verwachte jaareinde. In de praktijk wordt dit vaak te laat gesignaleerd, waardoor correcties steeds moeilijker worden naarmate het jaar vordert. Daarom is het voor senior financials en controllers belangrijk om de interne processen periodiek te toetsen.
De samenwerking met beleidsuitvoering verwaarlozen
Financiële sturing in het sociaal domein werkt alleen als finance en beleid samenwerken. Beleidsuitvoerders weten wat er speelt in de zorgketen; financials weten wat dat financieel betekent. Wie die samenwerking niet organiseert, heeft beperkte sturingskracht. Omdat de samenwerking met beleidsuitvoering verwaarlozen vaak niet structureel is belegd, ontbreekt een duidelijke eigenaar die tijdig actie onderneemt. Daardoor is de gemeente reactief in plaats van proactief, wat risico’s vergroot en herstel bemoeilijkt.
Heb je vragen, of kom je er niet helemaal uit
Ben je benieuwd wat wij voor jouw organisatie kunnen betekenen of wil je sparren over een concrete financiële uitdaging? We denken graag met je mee en geven je snel duidelijkheid.
Veel financials maken de fout om primair te sturen op de statistische budgettaire stand (hoeveel geld is er op dit moment uitgegeven en wat is er nog over van het budget). Dit geeft een vals gevoel van veiligheid. Een budget dat halverwege het jaar bijvoorbeeld voor 45% is uitgeput, lijkt op het eerste gezicht rooskleurig en keurig binnen de normen te vallen.
Deze benadering mist echter de onderliggende trends en seizoenseffecten die het werkelijke verhaal vertellen. Als de cliëntinstroom of de verplichtingen in het tweede halfjaar structureel en exponentieel oplopen, schiet de gemeente alsnog door het budget heen. Sturen op de budgettaire stand is achteruitkijken; sturen op trends is vooruitzien.
Zonder een strikte scheiding tussen volume- en tariefeffecten tast een financiële afdeling in het duister. Als de kosten binnen een programma (zoals het Sociaal Domein of Vastgoed) stijgen, moet je exact weten waarom ze stijgen om effectief te kunnen ingrijpen:
-
Het Volumeeffect: Stijgen de kosten omdat de vraag toeneemt (meer cliënten, meer vierkante meters)?
-
Het Tariefeffect: Stijgen de kosten omdat de eenheidsprijs is verhoogd (hogere uurtarieven zorgaanbieders, gestegen materiaalkosten)?
Als deze effecten op één grote hoop worden gegooid, is gericht bijsturen onmogelijk. Je ontwikkelt dan immers beheersmaatregelen voor de verkeerde oorzaak, waardoor de budgettaire overschrijding intact blijft.
Om de transitie te maken van reactieve boekhouding naar proactieve business control, moeten senior financials en controllers de interne processen periodiek toetsen. Deze gerichte audit waarborgt dat:
-
De P&C-cyclus wordt ingericht op basis van dynamische forecastmodellen (trends) in plaats van statische budgetlijnen.
-
Financieel adviseurs verplicht worden om bij elke budgetafwijking een zuivere splitsing te maken tussen volume- en tariefeffecten.
-
Risico’s en noodzakelijke bijstellingen direct in de lopende tussentijdse rapportages landen, ver voor de jaarafsluiting.
Bij Kodros kijken we verder dan je cv. Wij matchen jouw persoonlijkheid aan de mooiste rollen binnen de publieke sector. Ontdek hieronder jouw volgende stap.
Vind de financiële uitdaging die bij jouw ambities past.